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国企中层干部竞争面试题14套200问及答案

国企中层干部竞聘面试题14套200问及答案
目录：


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3.国企中层干部竞争上岗面试题和参考答案
4.国企中层招聘结构化面试题库和答案及评价要素（60问）
5.国企中层管理人员竞聘结构化面试题和答案
6.国企中层管理选拔面试题和答案
7.国有企业副经理竞聘面试问题及参考答案
8.所有管理职位的胜任能力素质评估要素和评价表表.
9.某国企副科干部竞争面试题和参考答案（考官用题本）
10.某国企正科岗位竞争面试题及答案（考官用题本）
11. 2024年11月21日xx市选拔国企中层干部面试题和参考答案
12. xx国企公选中层干部面试题和参考答案
13. 某国企选拔中层面试题和参考答案
14.中层管理岗竞聘面试问题和答案62问（各能力素质）
15.国企中层竞聘面试题（管理专业题35问）
第一题：如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措？ 
第二题：谈谈您对部门管理方面工作的经验。
第三题：您对待岗培训怎么看？如果您全部竞聘岗位都落选了，您有什么打算？
第四题：竞聘岗位工作内容和对该岗位的理解
第五题：假设你竞争成功，成为公司的中层管理人员，发现部门员工流失率高，给公司的稳定发展带来很多困难。面对这一问题，你将怎样解决？
第六题：单位培训中存在系统计划性不强，计划比较零散，没有内部培训讲师，培训课程与对象匹配度不高等系列实际问题。如果上级领导派你来解决这一问题,请问你讲如何履行好自身职责?
第七题：您如何让您的部下有杰出的工作表现？对于工作表现不尽理想的员工，您会以什么样的激励方式来提升其工作效率？
第八题：该部门现在运行中存在哪些问题？怎么解决？
第九题：您认为目前部门培训存在哪些问题和不足？您的解决思路是什么?
第十题：您认为目前该集团公司/股份公司员工思想管理存在哪些问题和不足？您的解决思路是什么?
第十一题：谈谈您对部门绩效管理方面工作的经验。
第十二题：请你结合实际，谈谈本部门的员工激励工作还存在哪些薄弱环节，应采取哪些措施，全面加强员工激励工作。
第十三题：随着经济社会的发展，人们的生活质量有了很大程度的改善，但作为独生子女，在父母的宠爱下成长起来的青年员工综合素质偏低的问题也随之出现，你认为应如何解决这个问题？ 
第十四题：假如你竞争上岗成为该部门的负责人，你对进一步提高部门员工的满意度有何想法或打算？
  第十五题：掌握员工思想动态要从哪方面入手?为什么?
第十六题：某企业职工没有明确的职业生涯规划， 部门年轻职工呈现出丧失斗志、缺乏积极性、安于现状的状态。如果你是该部门的新上任的主要负责人，你将如何解决这个问题？
第十七题：某职能部门员工绩效考核方案，缺乏激励性和惩罚性以及执行缺失，无法调动职能人员的工作积极性，影响整个企业的运行效率以及最终的经济效益。为解决上述问题，公司召开专题会议。假如你是该职能部门的负责人，领导安排你参加会议，你会提出哪些意见和建议？
第十八题：部门有不省入职已经3年以上的员工，觉得工作枯燥无味，厌烦现在的工作，对工作敷衍了事，你怎么看待这个现象，有什么解决对策？
第十九题：部门的外聘员工抱怨压力大，待遇不公平，情绪不好，氛围差，如果你是新上任的负责人，你如何解决这一问题？
第二十题：在部门开展的党的群众路线教育实践活动中，了解到员工对部门培训活动有如下意见：（1）在培训内容上缺乏针对性，没有围绕工作重点、难点及存在的问题确定培训内容，与实际工作需求存在偏差。（2）培训中实践锻炼少、案例分析少、调查研究少缺。针对上述意见，你会提出哪些方面的整改意见？
第二十一题：对于知识型员工的员工，您会以什么样的激励方式来提升其工作效率？
第二十二题：你认为作为中层管理人员的最基本的素质是什么？为什么？
第二十三题：你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？
第二十四题：请说明您在此前的管理工作（或其他经历中）一件您引以为骄傲的，能体现您管理才能的小案例（得意之作）。
第二十六题：您在此前的管理工作中遇到过什么困难使您印象深刻？您是如何克服的？
第二十五题：你觉得你有哪方面的优势（比其他应聘者）更加胜任这个职位？
第二十七题：您如何理解所应聘岗位素质要求，请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。
第二十八题：我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工比你年龄大，某些领域经验比你丰富，技术比你强，不愿意听从你管理。你采取什么措施来改变这种情况的？
第二十九题：你部门的技术骨干老李，最近工作失误比较多，因而常常被你批评。他感到很委屈，你偶然得知他有离职的想法，你怎么办？
第三十题：假如或请讲一个你和部门问题员工发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题中起了什么作用？
第三十一题：你是否遇到过某位跟谁都合不来的员工，你采取什么措施来改变这种情况的？
第三十二题：最近,某公司不少核心员工离职，公司拟制定《通过职业规划留住核心员工的实施方案》。假设你是起草工作组成员之一，请你完成“保障措施”部分的起草任务，谈谈你的思路和具体做法。
第三十三题：分析一下不同部门员工发生矛盾冲突的诱因,并提出对策。
第三十四题：讲一个您在原来的岗位上授权失误的例子，您从中得到了哪些教训?
第三十五题：请结合实际例子谈一谈作为管理者如何进行授权
 
部分内容节选：
一，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如何处理？
 
1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方
【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】 2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气
【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作 就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门
（我比较偏激和极权）。】 3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来
【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也 会累死】 4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助
【谁考虑你？】 5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来
【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】 6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能 伸
【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要 把他们放
二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?
一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况 是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不 躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的 具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。并把此项调查作为我采取改 正措施的依据。
 
了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。我想可能存在这样几方 面的原因：第一，我的部署决策存在问题;第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此 项决策不够理解;第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。
 
三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎 样解决这个问题？
①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。员工积极性不高的原因是多种多样的， 或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科 领导员工领导不力，等等。总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对 症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。
 
②建立健全制度，严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全。同时根据分监区（科） 的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。真正做到有章可 循，严格按照规章制度办事。对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制 度办事
七，领导交给你一件急事，需要你 1 个小时完成，但你再怎么努力也要 2 个小时，这时候你会怎么办？
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 三，有人提出这样一个观点：‚一个单位在选用管理人员时，如果他（她）在任职期间的一年内不犯‘合理性错误’应该将其辞退‛。请你对这种选人、用人观作出评价。 
出题思路： 
领导必须正确认识‚错误‛与‚进步‛的辩证关系，宁愿使用创造型、开拓型人才，也不愿意使用胆小、怕事、四平八稳的人。 
测评要素： 
领导的思维能力与决策能力以及人才观。
答题要点
（1）错误是正确的先导，失败是成功之母。 
（2）勇于开拓，敢于冒风险，就很难不犯错误，反之，不思开拓，四平八稳，安于现状，就不易犯错误。 
（3）根据当今社会经济的特点，不冒风险，四平八稳是难以生存和发展的。  
参考答案： 
这样的选人、用人观念，蕴含了深邃的管理哲学。
首先，管理因探索而进步，容错促创新。在管理岗位上，每一位新任管理者都如同初探未知领域的航海者，面对复杂多变的管理环境和层出不穷的新问题，唯有勇于尝试、敢于探索，才能在实践中积累经验，提升能力。所谓的“合理性错误”，往往是在这种探索过程中，因信息不对称、经验不足或判断失误而产生的，它们虽为错误，却也是管理者成长道路上不可或缺的垫脚石。一年内未犯“合理性错误”，可能意味着管理者过于保守，缺乏创新精神和冒险勇气，对于一个需要不断求新求变的单位来说，无疑是不利的。
其次，管理因挑战而卓越，错误铸坚韧。正如钢铁需经千锤百炼方能成器，优秀的管理者也是在不断试错、不断挑战中磨砺出来的。面对“合理性错误”，管理者若能从中汲取教训，及时调整策略，不仅能够有效避免重复犯错，还能在逆境中锻炼出坚韧不拔的意志和灵活应变的能力。一个从未犯过“合理性错误”的管理者，可能未曾真正面临过严峻的挑战，其管理能力和领导力是否真正过硬，尚需进一步考量。
因此，我认为这一选人、用人观并非鼓励犯错，而是强调在选拔管理人员时，应更加注重其探索精神、创新意识和面对错误的态度。作为新时代的组织管理者，我们应当以开放包容的心态，为管理者提供一个敢于尝试、勇于创新的舞台，同时建立完善的容错机制，让管理者在犯错中成长，在挑战中卓越。这样，才能选拔出真正具有领导力、创新力和责任感的管理人才，推动单位持续健康发展。
 
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三、古人云“疑人不用，用人不疑”，你在使用下属时，是否采用“用人不疑”的观点？为什么？ 
评分参考：
1、“用人不疑”体现了在用人上，经考查、分析、判断之后应有的一种充分信任、大胆使用的气魄和风格，应感化、激励被用者，促其产生“士为知己者死”的精神状态。
2、用人完全“不疑”也不可取，因为所用之人的成长是受各种因素影响、不断发生变化的，而“不疑”论会把事物看死，容易以偏概全、以优掩劣，产生放任现象，忽略使用、培养、教育、考查、监督的措施，使被用人发生变故，所以正确地用人的“疑”与“不疑”是辩证的，不应绝对化。 
 
参考答案
我在使用下属时，虽深以此话为鉴，但亦不全然采用“用人不疑”的绝对观点，理由如下：
首先，信任是团队合作的基石。如同古训所言，对于选定的下属，我倾向于给予充分的信任，这是激发其工作积极性和创造力的关键。当下属感受到上级的信任时，他们更可能放手一搏，勇于担当，从而在工作中展现出最佳状态，能够促进团队内部的和谐氛围，增强团队凝聚力，使得整体工作效率得以提升。
然而，在现代复杂多变的工作环境中，单纯依赖“用人不疑”的原则可能过于理想化。实际工作中，下属可能因经验不足、技能欠缺或外部因素干扰而犯错。因此，我在信任下属的同时，也会保持适度的监督和指导。这并非是对下属的不信任，而是为了确保工作能够按照既定的目标和标准顺利进行。
其次，适度的监督有助于下属的成长。通过定期的进度检查和反馈，可以及时发现下属在工作中遇到的问题和困难，并提供必要的支持和帮助。适度的监督不仅是为了保证工作成果的质量，更是为了促进下属的个人发展和能力提升。通过不断的指导和反馈，下属可以逐渐克服自身的不足，成长为更加优秀的人才。
此外，我还注重与下属的沟通与交流。我认为，真正的信任是建立在双方充分沟通和理解的基础上的。通过定期的谈心和工作讨论，可以更好地了解下属的想法和需求，从而更加精准地给予信任和支持。同时，沟通也有助于消除误解和隔阂，增强团队的凝聚力和向心力。
综上所述，我在使用下属时，虽以“疑人不用，用人不疑”为原则，但亦会根据实际情况进行适度的监督和指导。我相信，通过信任与监督的有机结合，可以打造出一支高效、和谐且充满活力的团队。
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六十二，如果你竞聘成功，你单位一位员工受到了不公正的待遇，而他的不公正待遇是你的上一级领导所造成的。对这个问题你怎么办？
面对这一情况，我会采取以下措施来妥善处理：
首先，我会私下里与该员工进行深入、细致的交流，全面了解他所遭遇的不公正待遇的具体情况。我会倾听他的感受，收集具体事例和证据，确保对问题有全面而准确的理解。同时，向他表达我的关切和支持，让他感受到单位的温暖和正义的力量。
其次，以适当的方式与我的上一级领导进行沟通。在尊重领导的前提下，我会客观、公正地反映该员工所遭遇的问题，并提供我所收集到的证据。强调公正、公平的重要性，以及这种不公正待遇对员工士气和单位氛围的负面影响。同时，提出建设性的建议，寻求领导的理解和支持，共同寻找解决问题的办法。
如果与上一级领导的直接沟通未能达到预期效果，我会考虑向更高层级的领导或相关部门反映情况。我会准备好详细的报告，包括问题的具体情况、我所采取的行动以及希望得到的解决方案。我相信，通过正当的渠道和程序，我们能够找到公正、合理的解决办法。
在解决问题的过程中，我会始终保持与该员工的沟通，及时向他反馈进展情况，让他感受到我们的努力和决心。同时，鼓励他保持积极的心态，相信问题最终能够得到妥善解决。
最后，无论结果如何，我都会从这次经历中汲取教训，加强自身的公正意识和处理能力。我会更加注重与员工的沟通和交流，及时发现和解决潜在的问题，确保单位的公正、公平和和谐氛围。同时，我也会积极倡导和践行公正、公平的价值观，为单位的健康发展贡献自己的力量。
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六十、作为领导，你对“无为而治”和“有所不为”是如何理解的？
我认为“无为而治”与“有所不为”蕴含着深刻的领导哲学与智慧，二者虽表述相异，却相辅相成，共同构成了高效领导的两个重要维度。
“无为而治”，并非字面意义上的无所作为，而是一种高超的领导艺术，强调在管理中顺应自然规律，注重团队的自我运行与成长。要求领导者在把握大局的同时，给予团队成员充分的信任与空间，让每个人能够在其岗位上自由发挥，激发内在潜能。如同园丁之于花园，不需时刻干预，而是通过适时浇水、修剪，让花木自然生长，绽放出各自的风采。在领导实践中，“无为而治”意味着我要学会放手，鼓励团队成员主动承担责任，培养他们的独立思考与决策能力，从而在团队内部形成一股积极向上的力量，推动整体向前发展。
“有所不为”，则是对领导者自我约束的强调，意味着在领导过程中，应明确界限，知道何时何地应当止步，避免过度干预或不当决策。这要求领导者具备高度的自知之明，能够识别并抵制个人偏见、私欲对决策的影响，确保决策的客观公正。同时，“有所不为”也是对团队文化的塑造，通过建立清晰的规章制度，明确告知团队成员哪些行为是不可接受的，从而维护团队的和谐与秩序。正如建筑师在设计时，需知晓何处留白，方能成就空间的美感，领导者的“有所不为”，正是为了留出空间，让团队在既定的框架内自由呼吸，创新成长。
因此，作为领导，我应将“无为而治”与“有所不为”相结合，既要有“无为”的豁达与信任，激发团队的活力与创造力，又要有“有所不为”的自律与智慧，确保团队在正确的轨道上前行。具体而言，一是要建立健全的信任机制，鼓励团队成员之间的开放沟通与协作，让“无为”成为团队文化的一部分；二是要明确界定领导与团队成员的角色与责任，通过合理的制度设计，确保“有所不为”得到有效执行，避免权力滥用或决策失误。如此，方能在领导之路上，既展现领导者的智慧与胸襟，又引领团队稳健前行，共创辉煌。
 
 
 
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